So minimieren Sie das Risiko von Fehlern bei der Beurteilung von Mitarbeitern

Obgleich eine systematische Beurteilung von Mitarbeitern sowohl für diese als auch für die Führungskraft enorme Vorteile mit sich bringt, birgt die Verwendung sehr viele Gefahren. Eine Führungskraft sollte auf jeden Fall verschiedene Beurteilungsfehler beachten.

Eine Leistungsbeurteilung ist ein besonders wirkungsvolles, allerdings zugleich besonders anspruchsvolles Instrument der Unternehmensführung. Objektive Beurteilungen der Mitarbeiter sind nicht möglich. Für die Manager ist es daher schwierig, die eigenen Mitarbeiter fair und korrekt zu beurteilen.

Eine Leistungsbeurteilung ist ein Instrument der Führung, mit welchem die Unternehmensführung das Verhalten sowie die Leistungen der Mitarbeitenden nach den Kriterien und den Grundsätzen des Unternehmens beurteilen. In diesem Zusammenhang werden die entsprechenden Maßnahmen in Bezug auf die Beförderung und die Personalentwicklung getroffen.

So hängt die erfolgreiche Einführung eines Beurteilungssystems von der Unterstützung durch die Geschäftsführung und der Einwilligung der Anwendungskompetenz der Manager ab. Bedingt durch die realistische Absicht auf ein auf die unternehmerischen Bedingungen ausgerichtetes Werkzeug und eine Schulung der Anwender lässt sich die Wirkung optimal beeinflussen.

Bei einer zweckmäßigen Ausgestaltung und zielstrebigen Anwendung trägt eine Leistungsbeurteilung zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens bei. Dies geschieht, da die Mitarbeiter und Vorgesetzten eine sogenannte Rückkoppelungskultur trainieren, der Stand der Sozial- und Fachkompetenzen stetig überprüft und Maßnahmen bewegt werden, damit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert wird.

Welche Effekte haben Einfluss auf die Beurteilung von Mitarbeitern?

Der Sympathie-Effekt

Verschiedene Effekte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Beurteilung der Mitarbeiter. Ein Beispiel dafür ist der Sympathie–Effekt. Die Geschäftsführer begehen hierbei den Fehler, dass sie einen Mitarbeiter einfach einstellen, weil er ihnen sympathisch erschien.

Eventuell waren einige persönliche Eigenschaften identisch. Hierbei hatte er vergessen, dass der IT-Experte andere Eigenschaften und Fähigkeiten benötigt als der Manager in einem Unternehmen. So ist ein zu korrekter Manager an der Spitze des Unternehmens in aller Regel eine fehl am Platz, im Bereich der Buchhaltung sind diese Mitarbeiter aber eventuell gefragt.

Dass die einzelnen Funktionen in einem Unternehmen neben verschiedenen Fähigkeiten zugleich verschiedene Persönlichkeiten erfordern, machen sich Manager oftmals nicht hinreichend bewusst. Daher tappen diese bei der Auswahl und der Beförderung von Mitarbeitern in die Falle der Sympathie, indem diese unbewusst Mitarbeiter bevorzugen, mit welchen sie auch im privaten Bereich gern verkehren würden.

Der Maßstab-Effekt

Der Maßstab-Effekt ist ein weiteres Problem bei der Beurteilung der Mitarbeiter. Meistens machen die Manager die Fehler, dass sie das eigene Fachwissen als Maßstab bei der Bewertung der Mitarbeiter anwenden. Dies führt oftmals zu falschen Entscheidungen.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Buchhalterschulung plant und der verantwortliche Manager diesem Bereich sehr viel weiß, dann besteht die Gefahr, dass die Kompetenz der Mitarbeiter als besonders schlecht eingeordnet wird, obwohl diese über die für den Job nötigen Kenntnisse in jedem Fall verfügen.

So wird sich dies in den Mitarbeitern ausdrücken, was diese verschreckt. Außerdem besteht die Gefahr, dass eine Führungskraft die Mitarbeiter zu Buchhalterschulungen schickt, welche für die Arbeit gar nicht notwendig sind. In diesem Fall gibt ein Unternehmen nutzlos viel Geld aus.

Der Hierarchie-Effekt

Der Hierarchie-Effekt ist ein weiterer Aspekt bei der Mitarbeiterbeurteilung. Vor allem dann, wenn eine Bewertung hierarchie- oder abteilungsübergreifend erfolgt, bemerkt der Manager den Hierarchie-Effekt oft nicht. Dieser ist dann gemeint, wenn ranghöheren Mitarbeitern automatisch mehr Fachwissen zugeschrieben wird als Mitarbeiter in den niedrigeren Ämtern. Dies ist beispielsweise oft dann der Fall, wenn der Leiter einer Abteilung einem Teamleiter mehr Können als einem Sachbearbeiter unterstellt.

So wird oftmals einem Diplom-Betriebswirt eine bessere unternehmerische Reflexion als dem Bürokaufmann unterstellt. Dies geschieht im Unternehmensalltag sehr häufig. Als eine mögliche Folge davon werden Mitarbeiter meistens mit den falschen Aufgaben beauftragt.

Ein anderes Beispiel liegt vor, wenn der Bürokaufmann etwas sagt und seinen Aussagen eine belanglosere Wichtigkeit beigemessen wird, als wenn der Diplom-Kaufmann das Gleiche sagt. Dies frustriert den Bürokaufmann, weshalb dieser dann irgendwann nichts mehr sagt und innerlich abschaltet.

Der Benjamin-Effekt bei der Beurteilung von Mitarbeitern

Ebenfalls bei der Beurteilung von Bedeutung ist der Benjamin-Effekt. Dieser ist mit dem Hierarchie-Effekt verbunden. Hiervon wird gesprochen, wenn jüngeren Mitarbeitern unvermeidlich weniger oder mehr Kompetenz beigemessen wird als älteren Mitarbeitern, die schon sehr viele Jahre Berufserfahrung gesammelt haben und möglicherweise lange in dem Unternehmen arbeiten.

Dass jüngeren Mitarbeitern automatisch weniger zugetraut wird und diese sich zuerst bewähren müssen, wird oftmals oft in der Verwaltung oder in Industrieunternehmen beobachtet. Aus diesem Grund wandern talentierte und junge Mitarbeiter ab, da sie nur nebensächliche Arbeiten erledigen dürfen und nur wenig gefördert werden.

Das Gegenteil wird allerdings oftmals in IT-Unternehmen beobachtet oder in Werbeagenturen, welche sich als Kreativwerkstätten verstehen. In diesen wird älteren Mitarbeitern meistens unterstellt, dass sie nicht auf dem aktuellsten Stand sind oder weniger flexibel und belastbar, kreativ sowie lernfähig als junge Kollegen sind. In diesem Fall wirkt sich der Benjamin-Effekt eher positiv für die jüngeren Mitarbeiter aus. Die älteren Mitarbeiter ziehen sich dann eher zurück und denken, dass die Chefetage sie ohnehin abgeschrieben hat.

Der Halo-Effekt

Der Halo-Effekt ist ein weiterer Aspekt bei der Beurteilung der Mitarbeiter. Meistens schließen die Manager von einer Fähigkeit der Mitarbeiter auf die übrigen Fähigkeiten. Dieser Halo-Effekt findet sich oft in den Unternehmen. Hierzu gibt es viele bekannte Beispiele. Wenn ein Mitarbeiter generell ein guter Redner ist, welcher sich und die eigenen Leistungen sehr gut verkaufen und darbieten kann, dann neigen vor allem die Vorgesetzten, welche mit ihm nicht jeden Tag Kontakt haben, dazu, zu glauben, dass dieser ein Top-Mitarbeiter ist.

Dies geschieht auch, wenn die Leistung in Wirklichkeit nur durchschnittlich oder sogar nur mäßig ist. So befördern und fördern sie ihn. Dies führt vor allem dazu, dass jene Mitarbeiter, welche die tatsächlichen Träger der Leistungen sind, unzufrieden sind, da ihre Leistung nicht entsprechend anerkannt wird. Eine andere schlechte Konsequenz ist, dass irgendwann in der Chefetage des Unternehmens vorwiegend „Blender“ zu finden sind, die fachlich eher wenig kompetent sind.

Dies ist eine Erscheinung, welche bis vor einigen Jahren in Konzernen oftmals zu finden war, da die Entwicklungsprogramme für Führungskräfte vorrangig Karrieristen in diesen Bereich transportierten. Aber mittlerweile haben die meisten Unternehmen dies erkannt und wenden bei der Wahl der Manager andere Kriterien an.

Die Vermeidung von Fehlern bei der Beurteilung

Eine objektive Beurteilung ist in den Unternehmen generell nicht möglich. So zeigt sich stets wieder, dass unterschiedliche Beobachter ein Verhalten nur selten identisch bewerten. Vor allem haben Studien gezeigt, dass Vorgesetzte oft nicht dazu in der Lage sind, Beobachtungen verschiedener Mitarbeiter über eine längere Zeit in Erinnerung zu behalten, sodass bei der Einschätzung keine belastenden Beurteilungsfehler entstehen.

Lösungen für die Probleme sind Schulungen der Manager. Ein Beobachtungstraining ist für die Zielvereinbarung von Bedeutung. Die gewünschten Resultate bei der Arbeit und die Kriterien bei der Beobachtung werden hierin festgehalten.

Das Beurteilungsgespräch sollte gut vorbereitet werden. Dazu gehört die Beurteilung durch mehrere Mitarbeiter, um eine Absicherung aller Beobachtungen zu garantieren. Hierbei sollte eine Trennung von Beurteilung und Beobachtung erfolgen. So wird die Beobachtung auf ein genaues Verhalten hin ausgerichtet und auf diese Weise kann die Beurteilung in einem weiteren Schritt vorgenommen werden.

Solche Punkte bestimmen, dass die Beobachtungen auf jeden Fall schriftlich fixiert werden. Daher empfiehlt sich ein sogenanntes Beobachtungsmagazin. Dieses dient als Basis für die objektive Beurteilung und als Grundlage eines sachlich und greifbar geführten Gesprächs. Dieses Feedback wird für die Mitarbeiter dann sehr viel besser verständlich.

Das Magazin besteht aus den Notizen der Manager und wird nach einem Beurteilungsgespräch verworfen. Jedoch sind einige Punkte zu beachten, damit ein solches Journal nicht zum schwarzen Buch verfällt. So sollen hierin negative und positive Ereignisse aufgeschrieben werden. Dabei werden die Beobachtungen nicht nur eingetragen, sondern es wird zugleich mit dem Mitarbeiter gesprochen.

Ebenso gibt es systembedingte Fehler bei einer Mitarbeiterbeurteilung. Eventuell haben die Manager dabei zu wenig Möglichkeiten, einen Mitarbeiter zu beobachten. Wenn dieser zum Beispiel örtlich getrennt von dem Chef arbeitet, können diese das Sozial- und das Leistungsverhalten nur sehr schlecht prüfen.

Wenn die Manager auch noch selbst sehr stark belastet sind, kann es vorkommen, dass diese sich dem Mitarbeiter nicht hinreichend hingeben können. Schaffen diese es gar nicht, den Mitarbeiter in einem definierten Zeitraum hinreichend zu beobachten, dann sollten diese in dem Zeitraum besser ganz auf das Urteil verzichten, als eine falsche Beurteilung abzugeben.

Es gibt außerdem oftmals keine hinreichenden Vergleichsmöglichkeiten. Wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel eine Aufgabe übernimmt, welche noch nie ausgeführt wurde, haben die Manager natürlich keine objektiven Maßstäbe zum Vergleich.

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